企业的发展离不开战略营销

随着市场竞争格局日益复杂化，企业不能停留在表层的“策略”上，更不能依靠“招数”维持企业与市场的关系。企业必须致力于营销功能的建设，依靠有组织的努力，不断深化与顾客的联系，谋求长期稳定发展。这就是杰克·韦尔奇所说的“大企业的能耐”，所谓的“人靠本事吃饭”。

一个企业要想持久，要想有能耐，必须立足于“营销功能”的建设，不能单纯地着眼于“营销策略”，以及“销售业绩”；不能满足于“产品和市场”的表层联系。与状元红酒厂不同，美国西尔士公司并没有把营销的策略思想，当作销售或促进销售的手段或方法，而是用于引导组织功能的建设，使营销策略思想直接落实到组织的形态上。西尔士的故事，引自德鲁克的《管理：使命、责任、实践》（1973年）。

西尔士是美国零售业的代名词，成立于1886年。1970年代，销售额达到68亿美元，纯利3.4亿美金，总资产52亿美元；店铺数为2454家，从业人员30万人。有意思的是，西尔士的成就，与创始人理查德·西尔士无关；他只是一个投机商人，早年在美国明尼苏达州铁路上从事货代业务。1893年，与罗贝克共同经营一家店铺业务，取名为西尔士－罗贝克公司。以邮购邮售的方式，经营法院罚没的商品。曾经一度他个人的年收入达到35万美元。可以说，西尔士是一位经商高手。但不懂得依靠组织功能的建设挣钱。很像中国的武林高手，单枪匹马，混迹于江湖。

1895年，随着邮购邮售业务的逐渐扩大，经营出现混乱。导致混乱的直接原因是，库存商品与市场需求脱节，所谓商品结构不能适销对路；发生一系列“有订单无货、有货无订单”事件。另外就是管理不善，包括订单处理不及时、发货差错、货物丢失、货款没有及时收回，等等。最终导致现金流中断，公司濒临破产，不得已只能脱手卖给罗森华德。西尔士破产的根本原因，就是不知道谁是公司的顾客，盲目地购进法院罚没的成批商品。更不知道如何根据目标顾客群的特点，建立组织及其营销功能，实现舒尔茨的境界，即强化市场的营销关系（Relationship）。

朱利叶斯·罗森华德是芝加哥的一位布衣商人。他接手西尔士之后，进行了系统的整合。

首先，弄清楚谁是公司的顾客，并依据公司现存的邮购邮售业务及其能力，选择了美国广大的农民作为公司的目标顾客群。罗森华德相信只有大市场才能发育大企业，而不是从什么细分市场中寻找现存商品的出路。

其次，根据农民的特性，以及对农民的需求分析，明确目标市场的市场“定位点”；也就是依据农民认为有价值的是什么，进行市场定位。罗森华德相信任何一个企业，都必须仅仅依赖自己所联系的目标顾客，谋求长期发展。否则，随着经营规模的扩大，存货的风险、以及现金流量的风险会以“指数的方式”放大，无法维持盈利性增长的势头。这一切都必须依赖组织的功能建设，逐渐发育竞争优势和核心竞争能力；逐渐摆脱对企业家个人生意眼光的依赖，以及逐渐摆脱对营销策划手段或炒作市场手段的依赖。

最后，按照建立长期关系或长期定位的要求，建立配套的组织部门，即营销功能团队。包括组建“商品货源”的企划团队，根据农民的需要，按照统一的“商品目录”，进行采购揽货、品质控制和定制生产。组建“销售画册”设计团队，依据农民的特点，设计图文并茂的销售宣传画册，真实与诚实地传递商品的信息；并制定“无条件退货政策”，承诺“包你满意，否则退货”。建立“邮售工厂”，以及“控制存货”的会计团队、处理订单的工作团队，确保物流系统的准确和高效，等等。

经过罗森华德的努力，整个西尔士就像一台运行良好的挣钱机器；紧紧围绕着公司选择的目标顾客及其需求高速运行。到1900年，也就是罗森华德接手的第5年，西尔士的销售额达到1100万美元；1910年，也就是西尔士组织功能建设的第10年，销售额达到了6100万美元；1920年，也就是第20年，销售额为24500万美元。有眼光的读者一定会发现，即使在第一次世界大战期间，西尔士也没有停止增长的脚步。这一切肯定与组织的营销功能不断强化息息相关。在后续的文章中，笔者将在组织层面上、进一步阐述“营销功能”的建设，以及与此相关的“营销管理”命题。