中小企业“科学经营”109条准则

这是

升维咨询服务600多家企业，19个行业的实践总结，

包括认知、战略、营销、组织4个方面共109条关键点。

希望能够助力企业建立科学的经营观，做对决策，少走弯路。

 

认知篇

 

001.认知决定世界，什么决定认知呢？思维是认知的天花板

企业家的思维方式决定了认知的边界，也决定了企业的终点。而认知的天花板是思维，思维方式不变，认知很难突破。

 

002.只有活着才可能有未来，如果只为了活着肯定没有未来

做企业一点不比做科研、做艺术、做学问简单，要想把企业真正做好不光要有伟大的理想，高远的使命，勇敢的精神，钻研的勤奋，还需要有科学的逻辑和科学家式的思考方式。

 

003.大力出不了奇迹 

作为企业家扎死营、打硬仗，大力出奇迹的决心是一定要有的，但这还远远不够。奇迹在规律之中，企业经营有着科学的规律，只有看懂规律，看清规律，遵循规律，才会少走九成的弯路，才可能有奇迹发生。

（年有春夏秋冬，人有生老病死，企业也不例外，做正确的事就是做不违背周期、逻辑的事，不能想干什么就干什么。）

 

004.生意的本质是按需交换

只有你手中握着别人愿意买，抢着买的东西时，生意才会存在。大多企业是排着队求别人来买，只能勉强算得上买卖。买卖就避免不了拼价格、拼关系、拼运气。

 

005.企业归根到底是赢在逻辑上

同等价格下，好的打败差的；同等品质下，便宜的打败贵的；同等规模下，快的打败慢的。“同等”是最重要边界条件，也是最容易被忽视的，。

 

006.无形的大于有形的

在企业中无形的才是竞争力，有形的只是竞争优势。没有竞争力的竞争优势是短暂的。

再好的技术，再好的产品，再牛的团队都是短暂的，只有能够源源不断的生出好技术、好产品、好团队的“内因”才能让企业持久。

 

007.企业家的天花板不是能力

企业家的天花板不是能力，每个人的能力是差不多的，但经营的结果却差之万里。凭能力能把企业做起来，要把企业做大凭的是格局。这个格局不是野心、不是欲望，而是道德的至高点，胸怀的至高点。

 

008.少想一飞冲天，一战而胜的“好事”

不要迷信神人，也不要相信神话。如果有，也一定是别有用心的包装。拼到最后的一定是基本功。做企业，基本功才是真正的捷径。大企业之所以大，就是做到了基本功扎实，总想找捷径的企业不靠谱。

 

009.商业上没有免费的布道士

真正成功的企业家即不会设坛收费传道，也不会四处演讲免费解惑。因为对于他们时间远比这些名和利更珍贵。别迷信那些突然热门的企业和企业家，也别去跟着学，“真实”的东西他不会说，别人也学不会。

 

010.企业为什么要有使命 

企业没有使命行不行？行。大多数企业都是没使命的，所以优秀的企业才会百里出一。没有，不代表不需要。使命真正的价值不是使命本身，而是能激活一群志同道合的人一起拼命。

 

011.有一种误区是小企业只要学习大企业就能成为大企业

大企业能调动小企业想象不到的资源，很多小河可以平趟；而对于小企业来说每条小河都是大江。所以，小企业不要去盯着大企业现在干什么，而是要去研究他干了什么才有了现在。

 

012.企业家要勇于试错，止于犯错

企业家最容易犯、也是最不能犯的两大顽疾:一是浪漫主义，二是自以为是。

前一个会导致屡战屡败，后一个会导致屡败屡战。善于试错不犯错是了不起的经营智慧。

 

013.企业的真问题不是问题本身

不要大费周折的解决一个又一个问题，因为按下葫芦起了瓢，解决一个老问题，就会冒出另一个新问题，一直陷在问题之中，永远也出不来。企业的真问题不是问题本身，而是如何发展。只有发展才能让问题不解自灭，看似没解决任何问题，反而问题会越来越少。

企业家有问题洁癖，太重视问题、太擅于解决问题，是不会有大成就的。相反，那些能够与问题共存，带着问题向前跑的企业家才能够创造非凡的成果。要把注意力放在发展上，发展是解决一切问题的根本。

 

014.最难的是想清楚，说明白，干正确

老板最难做的就是脑、嘴、脚保持一致。有的是想法很多，行动跟不上，有的是干都干了还没想清楚。想清楚、说明白、干正确看似很简单，实则是非常难的事。

 

015.都想出奇制胜，都输得很惨

出奇就是不走寻常路，制胜就是做好寻常事。很多人本末倒置了，总是想在寻常的路上干不寻常的事——弯道超车，不翻车才怪。

 

016.做企业就是要干对三件事

往大了说企业就由三大要素构成：人，事，边界。考验的是组合能力。

边界外的人是顾客，边界外的事是市场；边界内的人是组织，边界内的事是产品。领导力强的人能把这三个要素干成千秋大业，领导力差的人却熬成了一锅粥。

 

017.顶层是设计不出来的

顶层设计不是设计顶层，而是以底层为逻辑，站在企业的战略高度，从上至下

规划企业的每一层。包括业务定位、商业模式、品牌、营销、业务流程、组织架构、激励机制等等。很多事情不是干到最后才了不起的，而是在一开始就注定了终局。顶层设计是结果，底层逻辑是起点，起点即巅峰。

 

018.立场赢天下

一家企业最终能走多远，是由企业家的立场决定的。立场如果不能与时俱进，就代表不了先进的生产力，形成不了竞争力，必然会被时代抛弃。

好企业的标准过去用规模来衡量，现在以承担的社会责任来衡量。企业的立场也要从社会能给我什么，转向我能为社会做什么，未来的企业首先要是道德型组织。

 

019.企业的价值观标准是越低越好

企业不能用圣人的标准要求员工，否则会把员工逼成两面人。相反，如果把标准定成底线，大多人努努力就能做到。像诚信就是高标准，不骗人就是底线；感恩就是高标准，人对我好我就要对人好就是底线。是不是后者更容易做到？

 

020.经营的最高境界是节奏感

掌握7个音符几天时间就足够了，要成为音乐家至少要苦练十年，练的就是节奏感。经营企业也是一样，知进退、明取舍决定了企业生死成败。这是企业家一生的修炼。

 

021.虚的干实，实的干虚

虚的要往实处干，要干实，不然扎不了根，一阵风就吹没了。实的要往虚处发力，要务虚，不然形成不了势能，想干大很难。虚实合力，方能成大事。

 

022.好使命是社会意义

很多企业把远大的目标当成了使命，这是没弄清楚使命是什么。使命要能准确的回答企业能为社会解决什么问题，承担哪项责任。同时能够指导企业应该选择哪些业务，坚持什么样的经营理念。

 

023.当心新名词的陷阱

近10年来，每年冒出不少商业流行语，很多企业家一窝蜂的追赶，忙的不亦乐乎。结果是，这边还没有弄明白什么是互联网+，东边O2O又火起来了，西边数字化又来了。当大多人把新名词当成割韭菜的机会时，我们应该把注意力放在磨刀上。

 

024.企业最大的成本是看不见的部分

很多企业热衷降本增效，为什么会越降成本越高？因为企业最大的成本是隐形成本，是看不到的那部分，比那些看得见的有形成本要高很多倍。尤其是决策、沟通、等待、试错这四部分，真正要降的是这些。大多企业都没有搞明白要降什么就一顿猛操作，肯定会栽跟头。

 

025.老板的责任是不断提高天花板，员工的责任是不断突破天花板

对于企业来说，老板就是天花板，如果老板不能主动破圈，员工只会原地转圈。老板要做的就是不断的提高自己的思维、认知和视野，把企业的天花板支的更高些。员工要做的就是要能不断攻下一个又一个天花板。

 

026.精益是显微镜，营销是放大镜，战略是望远镜

企业家正确的做法是用望远镜判趋势，用放大镜看机会，用显微镜找问题。但是很多老板无论干什么都只习惯用显微镜，活生生的把自己练成了问题专家，整天追着问题跑，把大部分精力耗在不重要的事情上，错失一次又一次机会。

 

027.竞争的本质是替代

很多企业家把竞争的边界划定在行业内，这是错的。狭义上的竞争是同行之间的竞争，广义上的竞争是跨越行业边界的竞争，在全域范围内做到替代谁或不被谁给替代。看得见的竞争易躲，看不见的竞争难防，考验企业家的是在攻与守上都要有超级大的想象力。

所谓的企业核心竞争力，就是能否在替代壁垒和替代成本上有优势。

        

028.优秀企业家的两个特质

优秀的企业家都有2个非常突出的特质，一个是雄心，一个是定力。如果没有成为第一的雄心，企业永远做不大；如果没有百花丛中过，片叶不沾身的定力，企业也做不久。

 

029.当老板成为老师时，企业就危险了

以老师自居的老板身边再无高人，没有人再去关心事的对错，他们只会维护老板的正确性，只要是老板说的，错的也是对的。长此以往，踢球的人会悄然离开，留下的都是只会喊口号的拉拉队。

 

030.小企业要会算大账，大企业要善算细账

企业规模越小的时候成长的空间就越大，要把注意力放在长个头上，瘦点没事； 大企业成长的空间有限，再补钙也没大用了，要把注意放在身体的内在指标上，别虚胖。

 

031.企业家的最高境界是不惑、不忧、不惧

不惑是通常识，任他东西南北风无论怎么变幻，都能看透其规律；不忧是价值观，任它浮华万千，欲望纠葛，都能守底线，善取舍；不惧是使命感，任他此起彼伏，险象环生，都知存在的意义是什么。

 

032.企业赢在“三个基本”上
大部分企业没做好，不是缺大招，而是“基本能力”不足。
首先是基本款没有做好，整出一堆的产品，没有一个能算得上战略性的，难以支撑企业的发展。其次是基本面不扎实，渠道、品牌、供应链四面漏风，凑不成一盘棋。最后是基本功不稳，从战略到年度计划，从营销到组织，从运营到管理形成不了合力，你打你的，我打我的，图个热闹。
做企业不要总想憋大招，要努力做好基本点，夯实基本面，练好基本功，就能把95%的企业甩在后面了。

 

033.企业的真价值

保证企业不出局、能胜出的定海神针只有一个，就是不易被撼动的独特之处.如果没有这个“抓手”存在，无论现在楼有多高，知名度有多大，最终都会塌。

 

034.能让企业多活10年的三句话

大多企业的非正常死亡，不是周期原因，而是自作自受。企业家只要牢记三句话，就算不能长生不老，至少可以避免飞来横祸。第一句是端好自己的碗，第二句是看好自己的锅，第三句是种好自己的田。那些总想把筷子插到别人碗里，勺子搅到别人锅里，锄头伸到别人田里的，往往是得不偿失，事与愿违的下场。一句话总结：只有爱惜主业、深耕主业才能根粗叶茂。

 

035.企业家最大的智慧是会花钱

能赚钱是能力，会花钱是智慧。在企业经营过程中有很多看似“冤枉钱”是非花不可的，比如花在品牌上的、学习上、咨询上的，只是主动花还是被动花而已。

企业的经营逻辑是先出后进（先投资后产出），但是很多人搞反了，一心想着只进不出，结果是无钱可花。

 

036.厉害的老板都是一个人做决策

任何以民主名义的决策都不适合企业，企业只能是一个人说了算。老板在做重大决策前，正确的方式是听大多数人的意见，和少数人商量，一个人做决定。老板的责任就是做决策，员工的责任是把决策干成功。如果连做决策都要拉上员工投一票，这样的老板是在逃避责任，也做不出来有含金量的决策。

 

038.常识是企业经营的法宝

很多企业家忙得很，一会是到大企业参访，一会是商学院进修，总想取到经营的“真经”。结果发现那些优秀的企业日常做的事和自己差不多，不同之处就是人家比自己做的好。企业经营没有秘密，大企业之所以做得好，是相信常识、尊重常识，把常识做到了极致。

常识才是经营的法宝，任何追求捷径、想一招制胜的都是在反常识。

 

039.创这新是发展的第一生产力

不创新等死，乱创新早死。企业到底是创新还是不创新呢？哪些创新可做，哪些创新不能做呢？企业要发展一定要拥抱创新，无论是战略上的、技术上的、还是管理上的，只要能实实在在创造效益、产生市场价值的创新就值得做。反之，充满想象，听着激动，实际摸不着边的创新尽量不要做。

 

040.经营要重科学，轻哲学

很多企业家特别迷恋国学、哲学、心学，把它们当成企业经营的法宝，不遗余力的在企业中践行。有多少企业是靠这些经营好的？真要把企业经营好，还得靠科学的方式方法。厉害的企业家都是通原理、明规律、懂逻辑、知边界、晓因果、善节奏、有底线、守立场的“经营科学家”。

 

041.创新就是定义新标准

企业中凡是基于原有产品或模式上的修改，都是伪创新。真正的创新不是基于过去的增增减减，涂涂画画，而是以某个假设为基础，进行全新的尝试，开创出全新的世界，且定义了某项被广泛认可新标准。

 

042.企业的三观要正

增长观、发展观、价值观。

没有增长企业就活不下去，所以增长是企业生存的基本保障，基本条件要做实，不然很快就会停滞。只关注增长还不够，企业要想活得更久，还要有发展观。发展观是基本路线，路线如果错了，天也就塌了。无论是增长观、还是发展观，都不能偏离价值观，价值观才是企业存在的基石。

一句话总结：增长观要接地气，发展观要足够高，价值观要上能触天下能立地。

 

043.标准化前是红利期，标准化后是红海期

很多企业家抱怨是因为自己的行业没有标准、乱，所以才没有做大。这就是典型的吃着葡萄说葡萄酸、占了便宜还卖乖。不知道他们是真不知道自己有多幸运，还是真的苦恼。在一个已经标准化的行业中，如果不能成为头部品牌，就只能靠拼价格生存，会耗尽所有的利润。

当然标准化是每个行业的必然趋势，所以企业要敢于自我革命，争取率先成为标准，才能立于不败之地。

 

044.企业最大的门槛不是竞争对手，是周期

企业都是死在周期中。小企业从0到100必然要经历“有个好想法、做出好产品、抓住好机会，走出好模式、形成好文化”的历程。大企业从100到0也会经历，对于新鲜事物“看不见，看不起，看不懂，学不会，跟不上”的周期变化。小企业与大企业就这样在周期中你生我亡，轮流反复。企业要想长久，就要需要不断的自我革命来穿越周期，迈过一个又一个的死亡之谷。

 

045.重数据，不要靠数据

在企业经营活动中数据是很重要，如果没有数据做支撑，管理者大多时候只能盲人摸象，凭着感觉干。但也不能凡事都靠数据，没有数据就做不了决策。数据代表过去，只能做参照，不能做依据。

 

战略篇

 

046.战略正确，努力才有意义

对于一个国家、一个城市、一家企业、一个人都是如此。无论战术的水平有多高，都代替不了战略。就像无论腿脚有多灵活，也少不了头脑一样。

 

047.定战略从三个“什么”开始

企业在定战略时，都会遇到不知道从哪开始困惑，有种老虎吃天，无从下口的感觉。其实企业只要想清楚了自己有什么、要什么、愿意舍什么，战略也就有了原型。

 

048.少即是多，小即是大，弱即是强

这三条不是战略的原则，也是不战略的逻辑，而是战略本身的天然优势。战略除了大多人理解的是方向、是旗帜、是目标外，更是解决问题最本质的路径、方法和杠杆。

 

049.战略是站在未来看现在

企业不怕没有资源，就怕没战略。不能只盯着眼前现有的资源来制定未来的战略，要从有什么做什么到缺什么找什么。以未来的战略来决定现在如何配置资源，现在应该干什么才能实现战略。

 

050.无独不老板

是不是战略型的老板就看他的眼光独不独，能不能在高度不确定的、模糊的商业环境中看到别人看不到的大机会，看到别人没发现的大规律，从而为企业找到正确的大方向。

 

051.战略以弱胜强的背后是以强胜弱的逻辑

战略是通过对时间、空间、资源、技术、认知的选择和重构，成为新的物种，占据新的生态位，从而获得全新的能量优势，实现不战而胜。

 

052.战略上以一当十，战术上以十当一

企业在战略层面要找到那个绝对能打胜仗的“一”，在战术层面要把“一”的优势放大十倍甚至百倍，要保证绝对能打赢。好战略与好战术互为支撑，缺一不可。

 

053.小企业赢在战略，大企业赢在管理

小企业和大企业相比，在资金、资源、人才、技术、规模、渠道、品牌、供应链上有什么绝对的优势呢？好像都没有。所以小企业要想破局，只能是在战略上寻找机会，否则很难有成为大企业的机会。大企业什么都不缺，战略反而没有那么重要了，只要把管理做精做细做透，不瞎折腾，不犯大错，就能保住地位。

 

054.经营就是造势

企业与企业之间的竞争，归根到底是在拼比较优势，优势强的打败优势弱的，优势弱的打败没有优势的，这个规律永远都不会变。企业想在竞争中胜出，就要能不断的让优势变得比别人更优，而不是东一榔头，西一棒槌，做一堆与“势”无关的事。

 

055.战略是选择，不是取舍

很人企业家把战略归纳成取舍或做减法，意思是那个意思，但不准确，毫厘之差千里之别。战略不是只舍不取，也不是只减不加，而是在诸多的可能性中选择一个最有未来的，作为决定企业要做什么与不做什么的标准。准确的说，战略是通过选择获取新的竞争优势。

 

056.战略永远是企业的一号位

战略是企业经营的一，一对了企业就能以排山倒海之势发展；一错了，无论怎么努力企业都快不了、大不了。很多人认为战略是虚的，企业家更应该务实。做企业务实是本分，务虚是智慧，优秀的企业家都是由虚向实的。

 

057.战略上的成功才是大成

战略与管理是两回事。战略是发展路径，管理是有效手段。再高明的管理也代替不了战略。没有正确的战略指引，再好的管理也实现不了经营目标。只有战略上的成功才算是真成功，其他都是锦上添花而已。

 

058.战略的四大重要关系

战略和战术的关系是皮与毛，皮之不存毛之焉附；战略与管理的关系是头脑与四肢，头脑不清四肢无力；战略与规划的关系是前与后，战略不明规划落空；战略与努力的关系，战略不对努力白费。

 

059.战略对企业家的影响

战略一直存在，像万有引力一样。不知道战略时，只知道要把“事做对”；知道战略后才知道什么是“正确的事”。战略让经营者从意识上清晰了自己的行为，进而更有效率，准确度更高。

 

060.不要错过战略窗口期

战略是有窗口期的，如果窗口还没有打开就发起猛攻，往往是先行者变成先烈；如果窗口开了，还磨磨蹭蹭、走走停停，不能在窗口关闭前胜出，将陷入严重的不确定，战略的价值也将失效。

企业正确的做法是:窗口期没来前耐心的等，窗口期来了迅速的干。

 

061. 战略型企业家的四大基本素养

要成为战略型企业家，必须具备四大战略基本素养。一是战略思维，没有战略思维是看不到战略机会的，好战略都是无中生有；二战略雄心，没有战略雄心是抓不住战略机会的，好战略开始看上去很冒险；三战略定力，没有战略定力收获不了战略成果的，好战略的回报都比预期的要滞后；四是战略节奏，把握不好战略节奏，一幅好牌也会打得稀巴烂。

 

062. 企业转型就是战略的转型

转型说了多少年，真正能成功的企业不到5%。不是转型本身有多难，而是对转型缺少正确的理解，不知道在哪发力。企业的转型就是指战略的转型，是对战略进行重构，使企业的赛道、业务、模式、品牌发生全新的变化。而大多企业是在运营或管理上进行细枝末叶修修补补，想通过这种方式，把原来已经失去了竞争优势的“业务”做好。这是本末倒置，只能把企业和团队折腾的更虚脱罢了。

 

063. 企业最容易犯的错误是小新

战略即是博弈，不光是和外部的竞争对手博，和市场博，还是和自己博，和自己的“人性”博。战略不是一成不变的，是动态的。所以战略定力非常重要，即要耐得住寂寞，经得起诱惑，不能一年一个想法，一天一个打法。要保持高度的聚焦，做到舍九取一，力出一孔，直到击穿阈值。企业才真正开辟出了一个新世界，且长期享受新世界的新红利。

 

064.定位不是战略

无论是定位、战略定位还是定位战略，都不是战略。之所有要和战略绑定在一起，是为了抬高定位的高度，显示“定位”的重要性。同时也更好的证明了定位没有战略重要。

 

065. 好战略要伴上大趋势

企业做战略不能追赶流行，要盯紧趋势。因为流行来去都是一阵风，难以形成真正的优势，而趋势是未来五年甚至十年都不会变的风向， 只有借风而飞，才可能平步青云。

 

067. 关键动作尽量要少

在企业运营过程中最忌讳的是动作过多，很多企业喜欢频繁的换动作，今天这个，明天那个，每次都是新手上路半懂不熟的水平，注定事故多于效果。老板要学会抓关键动作，反复练关键动作，练到极致，减少不必要的招式。

 

营销篇

 

067. 营销是企业创造利润的第一杠杆

企业在众多的经营要素中，每一部分都很重要，缺一不可。但不代表每一部分同等重要，总有重要性排在第一个的那个要素。到底哪个才是最重要的呢。只有回到企业经营的目的，才能一目了然。企业经营的目的是创造利润，如果产品卖不掉、卖不好，创造利润就成了一句轻飘飘的空话。

 

068. 营销高手都在反对营销

营销无处不在，营销的形式也千变万化，擅长营销的公司从来不说自己擅长营销。相反，他们会说自己从来不做营销、他们有多么讨厌营销，他们是忠实产品主义者。有很多人不光相信了他们的话，去购买了他们的产品，还进行了传播。

他们营销目的在不知不觉中就已经达成了。

 

069. 企业是爹，营销是娘，品牌是子

企业、营销和品牌三者之间是什么关系呢？企业是通过好的营销模式做成功了一个甚至多少个品牌。每一个品牌背后都一定有一家企业，都有一套高效的营销模式，但不是每家企业都有品牌。这两类企业之间差的就是谁更重视营销、更懂营销、更会营销、更擅长营销。

 

070. 定位是营销上的成功

近几年定位的知名度和热度之所以如此高涨，主要原因是它做到了让一些老板坚信它是世界上“做品牌最简单的方法”。简单到市场只有一个—心智，方法只有一个—在心智中找到一个定位。

而真相是一听就懂，一学就会的定位是一用就错。定位的定位是“定位是什么不重要，大家认为他万能才重要”。

 

071. 留量比流量重要

无论是线下买卖还是线上生意都是一样的道理，流量越大越好。但不代表进入了最好的商圈或最大的平台就一定能赚到钱。流量流量，是流动的，谁能留住流量好生意才属于谁。那些线下的成功品牌，到了线上也一样很成功，就是因为品牌能够以更低的成本、更高的效率引来流量、留住流量。

 

072. 爆品不是产品

爆品是一种常用的营销策略，在小米出现前就一直存在。小米通过聚焦“爆品营销”的策略，聚焦互联网快速俘虏了米粉（传播渠道），收割了市场（销售渠道）。众多爆品追随者花了大量的时间和费用学习做爆品，少有成功者的主要原因是只研究产品，不研究如何爆。方向错了，努力白费。

 

073. 营销和策划是两回事

能真正分清楚营销和策划有什么区别的老板不多，大多是把营销和策划当成一回事。从时间顺序上说，在产品出来之前营销就开始启动了，营销一个重要的部分就是确定做什么产品；策划是在产品出来后才开始的，主要是通过对产品进行塑造和包装，进行更好的市场推广，类似营销4P中推广的部分。

 

074. 便宜和质量是两个坑

如果产品卖的不好，从品牌商到渠道通常第一反应就是价格太高了，紧接着就是质量不够好。但是看一下的购买习惯就清楚了，从房子、车子、手机到垃圾桶，没有一样买的是价格最便宜的或质量是最好的。卖的不好主要是能力问题，和价格、质量并没有太多的大关系。

 

075. 去中间商是别有用心的骗术

不要相信去掉中间商利润就上去了，更不要相信没有中间商赚差价产品就能卖的更好。没有了中间商、没有了差价，大概率的结果是产品卖的更少，利润更低。无论是线上还是线下，没有一个品牌不是靠着众多的中间商发家的。一流的品牌一定有一流的渠道，三流的品牌肯定是三流的渠道。

 

076. 市场细分不是细分市场

市场细分不是目的，是手段。目的是通过市场细分的方式找到新的市场机会。这里的市场不是指地理意义上的市场（某个市，某个县等），是指目标消费者群体的人口特征、场景特征等。比如“经常用脑，多喝六个核桃”、“困了累了喝红牛”，就是对应具体的市场细分。

 

077. 产品不再只是产品

产品的概念和边界一直在延伸，产品本身的权重持续在降低。颜色、形状、包装、名称、概念、口号、体验等都已经成了产品必不可少的部分，在很多品类中甚至比产品本身还要重要。比如包装对于消费品，概念对于汽车，体验对于餐饮。

 

078. 打败产品的不是更好的产品

不是一个更好的产品打败了另一个产品，是代表新品类或新技术的产品替代了原有的产品。“与其更好，不如不同”不是一句口号，而是商战准则，是做开发产品的指导思想。

 

079. 数字化营销是企业数字化的一

数字化营销是企业数字化之路的起手势，是第一颗扣子。这颗扣子扣对了，能发挥革命性的价值。相反，如果不重视数字化营销，即使建成了再先进的数字化工厂，在市场上也占不到半点优势。

 

080. 名字是产品的主要部分

过去名字只能算得上产品的一个代号而已，现在世道变了，产品成了品牌的配角，反而是名字决定了产品能不能好卖，能不能卖出高价。取个好名称，比做个好产品还重要。

 

081. 好定价不看成本

决定产品价格的核心因素不是成本，而是竞品、消费者、渠道，只有这三个因素上都能找到位置的价格才是好的定价。竞品不会因为你成本高低而仁慈，消费者也不会因为你成本的高低而选择，渠道也不会因为你成本的高低而合作，只有让每一方都“有利可图”，他们才会买账。

 

082. 产品经理不是产品开发经理

我们不是给自己开发产品，而是为顾客开发产品，所以不能凭着自己的喜恶经验关起门来搞，顾客从来不吃这套。最早是宝洁用产品经理代替产品开发经理的做法，来避免犯这样的错误，这也是宝洁能持续出大品牌的原因。

产品经理可以不懂产品，但一定要精通营销。

 

083. 做营销不要拼创意

营销营销，就是经营销售。是企业经营中最重要的部分，是个长期持续的过程，不要想着凭一个出人意料的超极点子或越强创意就能做好。营销永远拼的是基本功（基本点是独特价值，基本面是深度分销，基本款是战略大单品）。

 

084. 品牌和渠道是互驱关系

品牌是势能，势能越高对消费者的吸引力就越大，消费者主动选择的意识就越强；

渠道是动能，动能越大对消费者的触达率就越高，消费者的购买频次就会增多。

品牌和渠道永远都是营销的重点。

 

085. 品牌的好处是两高一低

很多老板不理解，企业做出好产品就行了，为什么还要花大量的钱烧在品牌上呢？那是因为他没有体验过品牌在“提高溢价，提高信任度，降低销售成本”上的爽感。品牌能够让产品“更值钱、更好卖、更有话语权”。

这也是大企业为什么一定要做品牌的原因。

 

086. 好品牌要做到三点一线

好品牌，要同时具备这三个点，而且三点要在同一条线上。在产品上要有明显的优势点，与竞品相比要有明显的独特点，还要能明显解决消费者的强痛点。

 

087. 找不到具体场景的需求都是伪需求

在谈消费者的需求时，只有落实到具体的、明确的场景中才能判断需求的真、伪、强、弱、大、小。离开场景需求不存在，偏离真需求，营销不成功。

 

组织篇

 

088. 组织为什么而存在

组织无处不在，无时不在，大到国家，中到企业，小到家庭。组织为什么存在？因为组织拥有比个体更高的智慧（三个臭皮匠顶个诸葛亮），更大的力量（一个好汉三个帮）、更稳定的结构（一个篱笆三个桩）。

每一个组织，都是为了实现“某个目标”存在的，企业也不例外。

 

089. 好组织与坏组织的分水岭

好组织和坏组织在一开始就注定了，就是看有没有信仰，信仰正不正。在企业中就是使命、愿景和价值观。看使命是利公导向还是利私导向，看愿景是人心所向还是人欲所向，看价值观激励人还是控制人。

清晰的使命、愿景、价值观是组织真正的核心竞争力，能够构建区别于对手的独特资源和竞争优势，这种竞争力也最难被对手复制和超越。

 

090. 长期主义的两面性

长期主义一面是战略，一面是组织。没有清晰的战略，长期主义只能是一个美好的想法；没有扎实的组织，长期主义只会变成一句轻飘飘的口号。企业要想取得长期的成功，就要能不断的打硬仗、打胜仗，这也是组织存在的唯一理由。

 

091. 大企业和小企业的组织是两种干活

大企业的优势是规模，面临的挑战是如何在发挥规模优势的同时，保持灵活。小企业的优势是灵活，面临的挑战是如何在发挥灵活优势的同时，实现规模化成果。

 

092. 组织三大要素：流程，架构，人

在组织中流程是第一位的，流程是企业经营的具体化，是业务运行的线路图。它能把企业的所有资源，包括人、财、物、时间等科学的组织起来、调动起来。

为了保障流程运行的能更顺畅，就要对人进行合理的分工、协同，架构也就出来了。

流程、架构、人构成了整个组织的运营闭环。

 

093. 学习力是最大的创造力

任何一个组织要想持续迸发出创造力，唯有成为高效的学习型组织。不光爱学习，还要会学习，把学习当成家常便饭。活到老、学到老不是一句客套话，而是组织强大的第一性原则。不学习的组织反应慢、动作慢，处处被动。

 

094. 最好的团建是打场胜仗

企业最好的团建方式不是户外拓展、不是沙盘模拟、也不是重走长征路。最好的方式是带领团队打一场胜仗，让每个人对输赢有真真切切的体感，而不只是人为设计的虚拟体验感。

 

095. 不但要KPI化，还是强KPI化

不要相信那些“明星企业”说的KPI没用，KPI有毒，KPI要不得，更不要相信他们真的去KPI化了。他们这么说的目的是为了让KPI落地的更彻底、更深入罢了。多和他们的普通员工聊聊，就知道“套路”了。

 

096. 会议是最有效的管理手段

实践证明，会议仍然是公认的最有效的企业管理手段。很多企业没经营好，常常把锅甩给会开得太多了。其实这是管理者的无能，和会议没什么关系。会开会的企业一般不会太差，不会开会的企业一般也不会太好。

别指望连会议都开不好的人能把企业经营好，把业务做好、把人管好。

 

097. 机制是心理和行为的指挥棒

团队能不能实现价值创造的最大化，由三个因素决定的：一是愿不愿干（态度因素），二是能不能干（能力因素），三是可不可干（机制因素）。好机制不是简单的奖罚，而是要向组织里的每一个人传递到公司鼓励什么、反对什么，正确调动他们的心理和行为。

 

098. 好制度是指示灯

很少看到过哪个管理者嫌自己公司制度多的，他们往往都是嫌制度不够多、不够细、不够严，让员工有空子钻。如果制度是指示灯，红黄绿加一个摄像头就足够了；如果制度是张网，里里外外100层仍然还会漏风，即使打再多的补丁也没有用。

 

099. 组织因目标而强大

组织存在的唯一意义就是不断的定目标、实现目标，再定更高目标，再实现目标的循序过程。如果没有了目标，组织的价值也无法体现出来，组织的创造力也激发不出来，组织就会失去活力。脚踩西瓜皮的组织，摔倒是常有的事。

 

100. 优秀人才公式

优秀=聪明×耐心×弹性×价值观。

在这个多变的时代，只有聪明人才能学的快，适应快，不掉队；做难而正确的事就会碰到更多的困难，更大的压力，如果耐心不够，一压就折，很难成大事。价值观是底线， 如果这条不过关前面一切归零。

 

101. 优秀人才的辞职套路

企业中优秀的人辞职理由往往都比较“得体”，能充分照顾到双方的面子。为了避免出现尴尬，他们通常不会把窗户纸捅破，但他们的决心坚定，通常不会有商量的余地。

真正聪明的老板都不会给他们张口的机会，因为他清楚，一旦张口就无力挽留了。

 

102. 好的使命、愿景和价值观自下而上

有创造性、可落地的使命、愿景和价值观不是“高明人”策划出来的，也不是老板闭关苦思冥想出来的。它需要从组织的基层开始，向上一级一级的提炼。能够充分代表大多数人的需求，大多数人的利益，大多数人的向往。

 

103.  企业文化不是用来洗脑的

企业文化的目的是形成员工的共同思维方式、共同话语话术、共同行为准则、共同价值观点，也就是形成组织的共同习惯。这样能够大大降低组织内部管理的成本，也就是提升了效率，创造了效益。

 

104.  组织保持活力了三个法宝

不管多优秀的组织，只要没有了活力，就会僵化，就会变得平庸，很快就会衰败。而保持活力最有效的三件法宝就是：高目标+低淘汰+饥饿感。

 

 

105. 小企业要大胆用贵的人

企业越小，越要用格局大、视野广、能力强、身价高的厉害人，不然永远都很难破圈，时间久了就真成为永远长不大的“小企业”。

企业拼的不是人头数量，拼的是领头的人质量。

 

106. 企业不要重用解决问题的高手

三流的管理者喜欢解决问题，擅于解决问题，能在解决问题中找到成就感；

二流的管理者喜欢分析问题，擅于发现问题，选择解决主要问题；

一流的管理者擅于与问题共存，不被问题所困，不在问题上浪费精力，能够带着问题前进。

问题是永远解决不完的，增长才能让大部分问题消失。

 

107. 管理不能乱考核

没有好的绩效管理方式，企业很难达成理想的绩效。但做任何事都要有个度，有个边界，不能太过。很多管理者把绩效做成了360度全方位考核，搞得团队人人自危，死气沉沉，肯定出不了好结果。

 

108. 管理是发挥不是控制

没有人想被控制，也没有人能被控制。管理者的第一任务是要让组织中的每一个人的愿力、能力、优势得到全身心的发挥，这样才能让组织效益和效率充分提升。动不动这不能干，那也不能干的企业，如同是在让员工戴着手铐脚镣起舞，神仙来了也干不好。

 

109. 不能忽视工具的力量

现代化管理=现代化的管理理念×现代化的管理工具。

没有理念的先进性，管理不可能有效；没有工具的先进性，管理不可能高效。工具对于企业，就像武器对于军队一样。